내부회계관리제도를 통한 위험평가와 대응방안 (내부회계관리제도 위험평가)

작성자: 김형남 회계사 | 한서회계법인 파트너 | Feb 12, 2026 5:58:26 AM

김형남 회계사_한서회계법인 파트너

김형남 회계사는 한서회계법인의 파트너이며 한국공인회계사이자 공인부정조사사(CFE)이다. 연세대학교 경제학 석사이며 홍익대학교에서 경제학을 전공하였다. Deloitte 안진회계법인에서 기업구조조정 프로젝트를 경험한 후, 삼정KPMG의 금융사업본부에서 내부회계관리제도 구축 및 평가, 은행내부통제 진단, M&A, 국제회계기준 도입 등 다양한 금융회사에 대한 컨설팅과 회계감사를 담당하였다. 특히, 국내에 내부회계관리제도 도입당시 내부감사 및 내부통제 전문컨설팅 그룹인 Protiviti에서 전문적인 지식을 습득하고 다양한 프로젝트 경험을 쌓았다. 현재는 다양한 금융회사, 부동산자산운용회사, 기업체, 정부기관 등에서 강연과 공인회계사 전문 컨설팅을 제공하고 있다.

이승엽 고의 4구, 美國도 겁낸 홈런왕

2006년 3월 14일, 대한민국이 미국을 3:1로 리드하고 있던 2006년 WBC(월드베이스볼클라식) 2라운드, 4회말 투아웃 상황에서 이승엽이 타석이 들어선다. 이때 마르티네스 美國 감독의 지시가 내려왔다.

"이승엽을 걸러라" 야구 본고장, 메이저리거의 자부심, 자존심이 상할 법 한데 고의4구로 이승엽과 대결을 피한것이다. 쟁쟁한 메이저리거들도 두려워하던 라이언킹. 야구 변방이던 한국야구의 위상을 WBC를 통해 달라지게 했던 명장면이다 (JTBC 뉴스 일부수정).

야구 종주국 美國팀은 왜 자존심을 구겨가면서 이승엽을 고의4구로 걸러냈을까. 우리 입장에서 본다면 통쾌한 장면이지만 美國팀이 야구를 모르거나 이승엽이 두렵기 때문만은 아니었을 것이다. 스포츠에서 목적은 경기에서 승리이고 이는 순간적인 자존심이나 감정의 문제가 아니다. 美國팀 감독의 입장에서 보자면 적극적인 Risk management를 통해 승리의 확률(=목적달성의 확률)을 높이기 위한 전략으로 이해할 수 있다.

Risk management는 위험을 인지(혹은 식별)하고(Risk identification), 그 위험이 얼마나 중요한지 평가/분석한 후(Risk analysis 혹은 Risk priority), 그 중요도에 따라 위험대응방안(Risk response)을 결정하는 3단계로 구성되어 있다.

| 위험평가 절차 |

이는 WBC 당시의 마르티네스 감독은 이승엽이라는 강타자를 여러 다양한 정보에 의해 분석시 美國팀 승리를 위협하는 존재로 인식하였고, 3:1로 뒤지고 있는 상황에서 그의 타석 등장은 승부처로 생각하였을 것이다(높은 위험으로 평가). 직면한 위험의 크기에 따라서 정면승부를 택하거나, 유인구를 던지거나 혹은 고의4구에 의해 거를 수도 있는 등 대응방안을 결정할 수 있는데, 마르티네스 감독은 당시 이승엽이란 위험이 너무 크기 때문에 정면승부를 회피하는 전략을 택하였을 것이다.

위험의 대응은 감으로만 하는 것이 아니다.

위험의 대응은 감으로 하는 것이 아니라 시스템적으로 이루어져야 한다. 그러면 식별된 위험을 어떻게 분석 및 관리하여야 할까? 앞서 이야기 한 것처럼 위험을 분석하고 그 결과에 따른 관리방안을 마련하자.

위험분석은 금액적 중요성(impact)와 발생가능성(likelihood)을 통해 위험의 중요도를 결정한다. 이는 이승엽이라는 타자를 분석할 때, 한번 치면 2루타를 치는지 홈런을 치는지(impact), 또한 얼마나 자주 출루타를 치는지(likelihood)를 분석을 통해 최종평가 한다고 생각하면 쉽다.

실제 발생가능성도 낮고, 금액적 중요성도 낮은 위험(Low risk)에 대해서는 구체적인 위험대응방안이 필요하지 않다. 하지만, 반대로 발생가능성이 높거나 영향의 금액적 중요성이 큰 경우(High risk)에는 상당한 수준의 주의를 요한다.

| 위험판단도표(Risk Map) |

또한, 발생가능성이 낮지만 금액적 중요성이 높은 위험(Moderate/High risk)은 장기간에 걸쳐 위험 노출이 지속될 때 더 커지게 된다. 이 영역은 예측을 벗어나 예기치 못한 극단적인 상황이 발생할 수 있는 블랙스완 효과(black swan effect)를 발생시키는 요인이 되기 때문이다. 따라서, 발생가능성이 낮기 때문에 이러한 위험은 발생하지 않을 것이다는 잘못된 생각을 피하는 것이 중요하다.

이와 같이 위험분석을 통해 위험의 중요도가 높음(High risk), 중간(Moderate risk), 낮음(low risk)로 정하여 지면 그에 따른 대응방안을 마련한다. 대응방안을 마련한다는 것은 위험의 크기를 줄이거나 발생가능성을 낮추어 잔여위험(residual risk)을 허용가능위험(tolerable risk) 이내로 관리하는 것을 의미한다.

위험은 완전하게 제거할 수 없으므로 위험대응방안은 잔여위험을 완전하게 없애는 것이 아니다. 잔여위험이 특정수준 이상인 경우, 경영진은 그 위험대응방안을 재조정 및 수정하여 잔여위험을 허용가능위험 수준 미만으로 감소시켜야 한다. 따라서, 잔여위험과 허용가능위험을 지속적으로 균형을 맞추어 가는 반복적 작업이 된다. 이를 위한 방안은 아래와 같이 수용, 회피, 경감, 전가(공유)를 사용한다.

| 위험대응방안 |

구분	내용
수용	ㆍ위험이 발생하기 전에 어떠한 조치도 취하지 않음 ㆍ적극적 수용과 소극적 수용으로 구분할 수 있음 ① 적극적 수용 : 위험이 발생하려고 하거나 발생한 경우 어떠한 식으로 대처하겠다는 비상계획(위험징후(risk trigger)에 따른 구체적 시나리오)을 개발하여 두는 것 ② 소극적 수용 : 발생가능성과 금액적 중요성의 영향이 낮기 때문에 어떠한 조치도 취하지 않고 그대로 내버려 두는 것
회피	ㆍ위험을 유발하는 활동을 수행하지 못하게 함으로써 발생시키는 원인을 원천적으로 제거하는 것 ㆍ수행가능영역이 제한됨으로써 수익증대이나 비용절감과 같은 기회를 축소시킬 가능성이 존재함
경감	ㆍ허용가능위험의 수준까지 위험의 발생가능성이나 영향의 금액적 중요성을 낮추는 방법 ㆍ가장 보편적인 위험대응방안 ㆍ위험완화를 위하여 시간 및 비용 등이 소요되는 것이 일반적임
공유 혹은 전가	ㆍ위험의 영향 및 대응의 주체를 제 3자에게 이동시키는 것 ㆍ가장 보편적인 위험대응방안 ㆍ위험을 제 3자에게 이전하는 것으로써 위험자체를 제거하는 것이 아니며, 제 3자에 이전함에 따라 리스크프리미엄을 지불하여야 함

내부회계관리제도는 위험관리(Risk management) 시스템이라고 이해하라.

내부회계관리제도의 1차적인 목적은 재무제표의 신뢰성을 확보하는 것이므로 오스템임플란트와 같은 횡령사고를 막는 것을 1차적인 목적으로 하지 않는다. 하지만, 내부회계관리제도는 Risk management에 대한 해답을 제시하므로 부정위험의 평가 및 부정사고 등의 관리도 가능하다. 일반적으로 내부회계관리제도는 내부통제의 일환이다라고 생각하는 경우가 많은데, 이제 “내부회계관리제도는 위험관리시스템이다”라고 사고를 확장하자.

| 내부회계관리제도는 위험관리시스템이다 |

어떠한 내부통제시스템도 그러한 사건을 막을 수 없다는 고정된 관념을 버려라. 우리는 내부회계관리제도를 포함한 위험관리시스템의 유효한 운영을 통해 위험의 크기(impact)나 발생가능성(likelihood)을 낮출 수 있고, 경영진은 이러한 관리활동을 통해 주주에 대한 수탁책임의무를 다할 수 있다. 주주의 부를 갉아먹고 자본시장을 위협하는 횡령사건 등의 발생을 개인의 일탈만으로 책임을 돌리지 말자.

이번 사건을 통해 위험관리시스템과 내부회계관리제도에 대한 정확한 이해를 하는 계기가 되기를 기대한다. 내부회계관리제도는 소위 통제기술서(RCM)만을 만드는 일만이 아니다.

※ (내부회계관리제도 감사방법론 프로그램 www.ksoxaudit.com 참조)

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